Alumni Nyt

Maj 2006 - Andersen - Deloitte transaktionen i Danmark - 4 år efter

Berlingskes Nyhedsmagasin begik  i deres udgave nr 18 den 26 maj 2006 en længere artikel om transaktionen mellem Andersen og Deloitte fire år derpå.

Artikel fra Berlingskes Nyhedsmagasin (BNY) udgivet den 26. maj 2006

Andersen mast i Deloitte

Da Deloitte for fire år siden fusionerede med konsulenthuset Andersen, åbenbarede der sig en afgrund mellem to vidt forskellige kulturer. Trods alle gode hensigter er der blandt 131 Deloitte-indehavere kun 13 af de oprindelige 20 Andersen-indehavere tilbage. På niveauet lige under kom de 35 Andersen-partnere, nu er de 20.

Af: Morten Frich.

Da partner Jesper Jarlbæk for to måneder siden stoppede i Danmarks største revisionshus,
Deloitte, holdt han en afskeds-tale. Den burde have været ligetil: Aldrig havde han arbejdet med så mange så dygtige, dedikerede mennesker på vej i samme retning.
   Der var bare en hage ved det - det enestående firma, han havde sine bedste år i, var ikke Deloitte. Det var hans gamle arbejdsplads, konsulenthuset Andersen.
   Her var Jesper Jarlbæk ordførende, før han trådte ind i Deloittes koncernledelse efter sammenlægningen mellem revisorerne i Deloitte og Andersen i 2002.
   Ved receptionen hørte han sig selv sige “tvangsbryllup” foran de ca. 250 gæster.
   Det var sådan, det var, også selv om han følte og stadig føler, at Andersen dengang traf det rigtige valg.
   Fusionen med Deloitte var ikke noget, partnerne i Andersen ville. De blev ramt af den, som andre rammes af et elektrisk stød.
   Det amerikanske energiselskab Enron gik ned, og med Enron døde også et konsulent- og revisionshus, som nok var et af verdens fem største, men som i egen selvforståelse var klodens ubestridt bedste.
   Den danske del af forretningen Andersen og Deloitte komplementerede hinanden perfekt, og fusionen katapulterede Deloitte fra en “ynkelig tredjeplads”, som en tidligere partner formulerer det, til nr. et herhjemme.
   Men der blev ikke meget af Andersen tilbage efter fusionen.
   For fire år siden optog Deloitte 20 indehavere fra Andersen. I dag er der 13 tilbage blandt 131 indehavere i alt. Med Jesper Jarlbæks farvel er ingen af dem i koncernledelsen. På niveauet lige under kom de 35 Andersen-partnere, der er 20 tilbage.
Think straight, talk straight lød Andersens motto. Fra 1. juni 2002 blev den berømte vindermentalitet talt ihjel i en diskussionsklub af et partnerskab, følte mange af de gamle Andersen-folk.
   Andersens fælles globale overskudsdeling blev afløst af udlodninger, der ikke engang var fælles nationale, men indrettet efter skyldig hensyntagen til Deloittes revisorer i provinsen.
   Jesper Jarlbæk fremstår hverken bitter eller trist. Det kunne være gået bedre, men også meget værre.
   “Mange af de klagesange, du hører fra tidligere Andersen-partnere, er objektivt rigtige. Hvem ved - hvis vi i koncernledelsen havde gjort det rigtig, rigtig godt, kunne Deloitte måske ikke bare have været en nummer et i dag målt på størrelse, men også det foretrukne valg før Price Waterhouse og KPMG. Det har Deloitte potentialet til at blive. Som medlem af koncernledelsen har jeg kun mig selv at bebrejde.”
   Man er bare nødt til at forholde sig til alternativet, siger Jesper Jarlbæk:
   “Hvis vi ikke havde lavet transaktionen, hvor var Deloitte så henne i dag?
   Og hvor havde vi gamle Andersen-partnere været henne? Hvis ikke vi havde gjort det, var vi gået personligt konkurs. Vi havde stået i bundløs gæld, som vi aldrig var kommet ud af, og havde sendt 400 mennesker på gaden. Det var ikke vores skyld, at Enron kom - der skulle bare handles, og så blev der handlet. Var integreringen i Deloitte en fiasko? Nej. Var det en perfekt historie? Nej.”
   
Den mindst ringe: Det begyndte som en jagt på den mindst ringe fusionspartner.
   Arthur Andersen havde altid målt sig op imod de bedste revisorer i verden - Price Waterhouse var the firm to beat. Men en handel med Price Waterhouse ville aldrig glide igennem hos de danske konkurrencemyndigheder. KPMG havde fra gammel tid de fineste kunder i erhvervslivet. Men i branchen hviskedes der om, at de var gået i stå. Deloitte og Ernst & Young syntes ikke umiddelbart at være de mest attraktive. Lidt nedladende anså mange Deloitte for at være resultatet af en stribe fusioner i provinsen.
   Men Andersen havde desperat brug for en handel. Fra gammel tid var Andersen i Danmark ejet af et interessentskab - det betød, at de fem globale Arthur Andersen-partnere i princippet hæftede ubegrænset for alle de ulykker, der måtte komme i kølvandet på Enron. De fem Andersen-partnere var de højest gagerede danske revisorer. Nu risikerede de at miste alt.
   Derfor indledte Andersen i Danmark i april 2002 fortrolige samtaler med KPMG, Deloitte og Ernst & Young. Over to-tre uger skilte et firma sig ud - det firma var Deloitte.
   Deloitte ville vækste, Deloitte tilbød en attraktiv pakke for Andersens unge partnere. Frem for alt kunne skattefolk, revisorer, corporate finance- og outsourcing-specialister forblive i én koncern.
   For Deloitte var udgangspunktet et helt andet. Andersen var en stegt due, som ved fusionen 1. juni 2002 øjeblikkeligt indfriede Deloittes ambition om at blive Danmarks største. Matchet var perfekt - Deloitte havde de små og mellemstore kunder, Andersen var berømte for deres evne til at servicere de store kunder på internationalt niveau. Tilmed kom Andersen med en fremragende konsulentafdeling, dygtige skattefolk og en unik afdeling for outsourcing.
   Deloitte voksede ca. fire procent årligt - støttet af opkøb i provinsen. Andersen var de sidste tre år før fusionen vokset 25 procent årligt på deres meget stærke rådgivning. Deloittes attest-forretning var et modent, stabilt marked. Andersen blomstrede i højvækstmarkedet rådgivning, der var mere volatilt.
   Der var kun ét problem: Målt på antallet af ansatte og omsætning var Deloitte fire-fem gange større end det Andersen, der dybest set slet ikke ønskede at fusionere. Hvordan undgik Deloitte at kvæle Andersen?
   Der blev gjort meget. Men ingen af de mange partnere, som Berlingske Nyhedsmagasin har talt med til, bestrider, at Deloitte-kulturen ultimativt vandt på bekostning af Andersen-kulturen.
   Det begræder mange af de gamle Andersen-folk, der savner Andersen-tiden.
   Mest nøgterne er de fem globale Andersen-partnere. Tag f.eks. David Holm. Han gik af i marts 2005 - et år før Jesper Jarlbæk - men er stadig tilknyttet Deloitte, hvor han er involveret i rådgivningen af private equity-branchen.
    “Nogen af vores folk havde svært ved at finde ud af, at i morgen ikke var lig med i går,” siger han.
   Selv var han helt afklaret. Andersen var enestående med sin globale partnerstruktur. Det ville aldrig blive det samme, uanset fusionspartnerens navn.
   
Da orange blev blå: Skæbnen ville, at Andersen havde taget et splinternyt hus i brug på Tuborg Havnevej i København bare to måneder inden fusionen. Det nye hus var et show piece, når dansk erhvervsliv skulle studere fremtidens kontormiljø. Huset satte nye standarder for, hvordan større organisationer kan understøtte sin forretningsstrategi. Store, åbne rum, ingen faste pladser, masser af muligheder for at arbejde på tværs af faggrænser og ansvarsområder. Andersens medarbejdere var hele tiden på - og det med glæde, for hvilken kunde ville have en rådgiver, der ikke kunne håndtere at være på?
   Den dag Deloitte slugte Andersen, beordrede Jesper Jarlbæk, at Andersens orange koncernfarve var fortid - fremover herskede Deloittes blå farve. På én dag blev alt blåt. Alt orange smed de ud. Den gamle, store, men underlegne konkurrents fire meter lange blå bannere hang pludselig ned gennem husets atrium. Medarbejderne var chokerede.
   Hvad medarbejderne ikke kunne vide, var, at bannerne var ingenting, sammenlignet med hvad der ventede.
   Deloitte var spredt på tre adresser i København - nu kom en fjerde Tuborg Havnevej. Det var en kæmpe fysisk barriere for Deloittes one company-filosofi.
   Ledelsen brugte otte-ni måneder på at afsøge mulighederne for at købe sig mere plads på Tuborg Havnevej. Det var forgæves, og selv om to Deloitte-afdelinger derefter rykkede ud på Tuborg Havnevej, kunne Deloitte først i november 2005 tage sit nye fælles hus på Islands Brygge i anvendelse.
   Fusionens ledelse - Kjeld Christian Bøg og Jesper Jarlbæk - vidste, at revisorer interesserer sig mere for hårde tal end bløde værdier. Men de vidste også, at værdierne var nøglen til at få mest ud af fusionen.
   Kjeld Christian Bøg fabrikerede et tykt katalog over alt det, der skulle gøres. Femten integrationsprojekter om alt fra personale til uddannelse og it blev sat i søen. Hver gang Deloitte stillede med fire mand, bad de Andersen stille med fire.
   “Men det kunne vi ikke. Så mange var vi slet ikke,” siger Jesper Jarlbæk og tilføjer:
   “Der var nok lidt rigeligt med udvalg.”
   Ordførende partner i Deloitte, Erik Holst Jørgensen kan bekræfte, at det var et overkill: “Der gik for meget Handelshøjskolen i den. Vi skulle bare have sat folk sammen om et bord og bedt dem nå nogle mål. Da først vi gjorde det, gik det helt af sig selv.”
   Andersens partnere var rystede over det interne bureaukrati, de oplevede.
   “Hvis man skal tale uvenligt om Andersen, var det for meget et corporation - amerikansk kæft, trit og retning,” siger Jesper Jarlbæk:
   “Jeg havde min chef, som jeg adlød, og folk under mig adlød mig. Det var der nogen, der syntes, var forfærdeligt - ‘det har jo ikke noget med liberalt erhverv at gøre’. Hvis du skal være lige så uvenlig mod Deloitte, er det en snakkeklub. Det var en af de store fusionsopgaver: At integrere en virksomhed, hvor den ene kultur er meget forretningsorienteret, den anden meget partnerorienteret.”
   Ikke alle havde lyst til at blive i den nye kultur. I 2003 forlod den tidligere Andersen-partner Michael Gaarmann, 48 år, Deloitte til fordel for Rønne & Lundgren Advokatfirma. Samme år rejste den 36-årige Pernille Erenbjerg til en stilling som vicedirektør i TDC - Andersen-medarbejderen var ellers udnævnt til indehaver i Deloitte ved fusionen og havde et kæmpe potentiale.
   Andersen-partneren Torgny Pahle gik på pension, men er fortsat tilknyttet en seniorordning - ligesom David Holm er affilieret.
   Jesper Jarlbæk arbejder i dag for private equity-fonden Capman, han er valgt ind i 12 bestyrelser, herunder et børsnoteret selskab i Danmark samt et i USA. Desuden laver han i dag velgørende arbejde i Afrika.
   
Forfremmelserne der blev væk: Det var ikke bare i toppen, at tilværelsen ikke var så sjov, som den havde været. Længere nede i systemet var der også utålmodighed. To fremstormende talenter i den hurtigt voksende afdeling for outsourcing af økonomifunktioner forlangte partner-status. Det kunne koncernledelsen ikke tilbyde. Flere Deloitte-partnerkandidater måtte vente, fordi der skulle være plads til Andersen-folkene ved fusionen. Bare et år efter fusionen var det næsten umuligt for Andersen-folkene at presse en forfremmelse igennem. Også selv om den var fuldt fortjent, siger den tidligere globale partner i Andersen, David Holm:
   “De var meget unge og meget dynamiske. De følte sig ofret, og de følte, at Andersens endeligt var en ulykke.”
   De to talenter sagde op og startede deres egne outsourcing- og konsulentvirksomhed.
   Før fusionen udarbejdede partnerne erklæringer om at finde en gylden middelvej mellem de to kulturer. I dagligdagen havde mange svært ved at få øje på den.
   Flere ting kom bag på Jesper Jarlbæk:
   “Jeg havde aldrig været andre steder end Andersen. Derfor var der ting, jeg tog for givet, som viste sig ikke at være det.”
   Han har ikke lyst til at komme med konkrete eksempler. Hårdt presset siger han:
   “Lad mig give et eksempel: Jeg kan se, at din kuglepen er gul. Nogle gange kunne jeg opleve, at jeg skulle sidde i tre måneder og diskutere med dig, om den var gul. Efter tre måneder sagde du, at den var gul. Jeg var jo ikke i tvivl om, at den var gul efter et sekund. Nu har jeg brugt tre måneder på dig, og nu siger du: ‘Jesper, den er gul’. Skal jeg så grine eller græde? Skal jeg grine, fordi vi er enige? Eller skal jeg græde, fordi jeg har brugt tre måneder af mit liv på, at vi skulle blive enige om, at den var gul.
   Der var ting, som jeg havde erkendt for tredive år siden, som jeg nu skulle til at argumentere for og forsvare. Når markedet så er hårdt og konkurrencepræget, må jeg bare sige: ‘Kære ven, jeg har ikke tid til at bruge tre måneder på at diskutere med dig’.”
   Jesper Jarlbæk tier et øjeblik.
   “Når det er sagt, synes jeg, at der er en masse gode, hyggelige mennesker i Deloitte individuelt. Og samlet set var fusionen en win-win.”
   
Endelig til kaffe hos Deloitte: Udsigten over byens tage er formidabel i det nye Deloitte-hus på Islands Brygge. Ordførende partner Erik Holst Jørgensen har booket et mødelokale med lave, røde Børge Mogensen sofaer, han byder på kaffe, og selv om Berlingske Nyhedsmagasin henvendte sig for første gang for tre måneder siden for at få et interview om integreringen af Andersen, har kaffen været værd at vente på.
   En interviewaftale blev aflyst 22. marts, fordi Deloitte ikke fandt, at fusionen med Andersen “tegnede et retvisende billede af, hvorfor Deloitte er, som det er i dag.” Deloitte ville hellere fortælle om Deloitte som et multidisciplinært rådgivningsfirma, “herunder hvad kunder og marked reelt får ud af forandringerne og den måde, vi går til markedet på.”
   Kort efter aflysningen tog Deloittes pressechef sin afsked.
   Berlingske Nyhedsmagasin fortsatte sin research, og så ringede Erik Holst Jørgensen og ville alligevel gerne give interview - tre måneder efter den første forespørgsel.
   Den ordførende partner har forberedt et notat til interviewet, i notatet opregnes alle de tidligere fusioner, Deloitte har gennemført, samt en række argumenter for, at fusionen med Andersen i lighed med samtlige tidligere fusioner de seneste ti år har været en succes.
   “Der var tale om en win-win-situation” og “samlet set var vi tilfredse med resultatet” fremgår det af notatet.
   Men Erik Holst Jørgensen skriver også direkte, at ikke alt gik glat.
   “En udfordring, der har taget noget tid, har været at bemande Deloitte- henholdsvis Andersen-kunder med tværgående teams, og bringe det bedste fra Andersen kulturen sammen med det bedste fra Deloitte-kulturen, herunder gøre brug af Andersens anerkendte ekspertise inden for servicering af internationalt opererende kunder.”
   Under interviewet uddyber Erik Holst Jørgensen det problem:
   “I den ideelle verden var der fra dag et ikke noget, der hed Deloitte-kunder eller Andersen-kunder. Det hele burde være fælles Deloitte-kunder i det fortsættende selskab, hvor vi altid satte det bedste team på. Men der var noget historik, der gjorde, at dem, der sidder på nogle kunder, siger, at det er deres, og de giver dem ikke bare fra sig. Det er uanset, om det er fra Deloittes side eller Andersens. Der må man acceptere, at det tager tid. Da var der nogle fra Andersens side, der sagde, at det kunne de ikke vente på, og de forlod os.”
   Han beklager, at han ikke var i stand til at fastholde bl.a. de to talenter i outsourcing-afdelingen.
   “Nogen af de unge, der forlod os, ville jeg ønske, at jeg havde været bedre til at fortælle om de muligheder, der lå. Men timingen var forket. Vi ville gerne have dem frem. Det var dødærgerligt. Hvis man kunne gøre noget om, havde jeg da håbet på, at jeg havde kunnet holde på dem. Men sådan er det, når man går gennem en fusion.”
   Erik Holst Jørgensen kan ikke sige, hvad integreringen af Andersen har kostet Deloitte. Han siger dog:
   “Målt i mandetimer er der brugt rigtig lang tid på integreringen af Andersen. På nogle punkter var vi kommet hurtigere ud i markedet, end vi gjorde, hvis vi havde truffet nogle hurtigere beslutninger. Det kan vi blive bedre til. På nogle punkter tog det for lang tid. Det gjorde, at vi ikke var i markedet for fuld kraft så hurtigt, som vi skulle være.”
   Deloitte-partneren understreger, at Deloitte aldrig vil gå Andersen-vejen med en amerikansk top-down-styring.
   “Deloitte har et bredere partnerskab end Andersen. Det er vi stolte af. Både internt og i forhold til fusionskandidater er der en mulighed for, at relativt flere kan blive indehavere hos os, end hvis de skulle være fusioneret med det gamle Andersen. Jeg tror ikke på den amerikanske model. Jeg tror på, at der er en utrolig styrke i partnerskabsmodellen - entreprenørskabet og iværksætter-ånden. Det har en pris i form af, at du må bruge noget mere tid for at nå frem til konsensus. Vi skal aldrig derhen, hvor én mand sidder og beslutter, hvad vi skal. Så er det jo en corporation.”
   Beviset finder Erik Holst Jørgensen i udviklingen de senere år.
   “Udover fortsat at være det største firma med den bredeste ydelsespalet, har vi styrket vores position blandt de børsnoterede kunder. I dag er vi det firma i ‘big 4’ med flest kunder i det segment.”
   Også på andre områder er tingene i bevægelse i Deloitte - bl.a. inspireret af Andersen. Gennem de sidste ti år har partnerne afgivet beslutningskompetence til den tre mand store koncernledelse, som Erik Holst Jørgensen er ordførende for.
   Samtidig rettes overskudsdelingen ind, så Deloitte-partnerne får større incitamenter til at sælge ydelser på tværs af specialer og kunder.
   
Markedsleder-chancen forpasset: Fusionen 1. juni 2002 markerede et vendepunkt på det danske revisionsmarked - alt blev pludselig mere jævnbyrdigt. Den dag Deloitte overtog medarbejdere og kunder fra Andersen, blev de branchens største. I dag kan ingen kalde sig branchens klart førende. Deloitte, KPMG og Price Waterhouse nyder stort set lige stor anerkendelse blandt kunderne.
   Det skal den 2010-strategi, som ventes vedtaget blandt Deloittes 131 indehavere til efteråret, råde bod på. Kernen i den strategi er at differentiere sig fra de andre som den klare markedsleder.
   Det skal ikke mindst ske ved det, som det gamle Andersen var så fremragende til - at finde nye løsninger ude i verden og implementere dem i Danmark, ikke mindst på det indbringende rådgivningsmarked.
   Andersen oprettede som de første herhjemme en separat afdeling for skat.
   I slutningen af 1990’erne importerede Jesper Jarlbæk idéen fra Andersen i Portugal om at sælge outsourcing af simple bogføringsopgaver - det var uhørt arbejde for et anerkendt dansk revisionshus dengang.
   Andersen opfandt også risk management herhjemme - et område, der er eksploderet efter Sarbanes Oxley-lovgivningen, og hvor Deloitte i dag er førende.
   Erik Holst siger, at Deloitte skal skabe centers of excellence i verdensklasse. Ellers ringer de store kunder direkte til udlandet uden om Deloitte.
   Og det samtidig med at Deloitte med sin brede partnerskabsmodel skal fortsætte sin vækst via fusioner i Danmark.
   “Det bliver en udfordring, vi kommer til at adressere. Hvis ikke vi selv gør, gør vores kunder det for os,” siger Erik Holst.
   Det tragikomiske er, siger en ledende medarbejder i Deloitte, at Deloitte allerede i dag kunne have været førstevalget.
   “Hvis koncernledelsen havde formået at bevare Andersens vindementalitet - eller bare noget af den - havde Deloitte ikke blot været størst, men også klart førende. Deloitte skal ikke kopiere Andersen. Men visse af de ting, der betingede Andersens energi og vækst, var drivers, som kunne kopieres. F.eks. hvordan du styrer et partnerskab. Hvordan partnerkulturen er. Hvordan overskuddet deles.”



Tager Deloitte sin egen medicin?

I en artikel skrevet for Center for Ledelse i september 2005 fortæller Anna Gitte Lund, leder af Deloittes afdeling for human capital, om betydningen af HR-delen ved fusioner og opkøb. Human capital-afdelingen rådgiver netop virksomheder i HR-spørgsmål. Her er nogle af hendes råd under overskriften HR bliver glemt ved opkøb - og med dem et lille virkelighedstjek foretaget af Berlingske Nyhedsmagasin:

Det siger Deloitte: “... Der er rift om talenterne, og hvis en fusion eller et opkøb skaber for meget usikkerhed, kan det bevirke, at nogle af de potentielle ledere og specialister forlader virksomheden.”
Det gør Deloitte: Flere potentielle ledere og specialister forlod Deloitte i kølvandet på fusionen med Andersen.

Det siger Deloitte: “Jo mere man kommunikerer ud til medarbejdere, jo mere afklarede er de, og jo mere kan de koncentrere sig om de daglige opgaver. Usikkerhed påvirker energien, så den ikke bliver brugt på at bære virksomheden videre, men på at være i tvivl.”
Det gør Deloitte: Deloitte havde masser af formel kommunikation - gennem pr-folk og kommunikationsafdelingen. Til gengæld savnede en del Andersen-folk den direkte, ufiltrerede dialog med ledelsen fra det meget mindre, gamle Andersen.

Det siger Deloitte: “Der er behov for positive fortællinger, så medarbejderen ikke lever gennem den romantiserende fortælling om, om hvordan det var engang.”
Det gør Deloitte: Mange Andersen-folk sovsede rundt i, hvor godt alting var i gamle dage. Selv efter konsulenthuset i 2003 vandt en kæmpeordre hos Carlsberg, som det ene hus aldrig havde fået uden det andet.
   
Det siger Deloitte:“Det er vigtigt at gøre sig klart, hvilken kultur der satses på i fremtiden. Skal den ene virksomhedskultur fremover være den, man kører efter, eller skal det være en sammensmeltning af begge virksomhedskulturer.”
Det gør Deloitte: I fusionsdokumenterne stod , at Andersen og Deloitte skulle finde en gylden middelvej mellem de to kulturer. I praksis vandt Deloittes.

Copyright © 2006 Berlingske Nyhedsmagasin


Tilbage
Kategori: Alumni Nyt Skrevet af: admin maj 26, 2006